在企業(yè)管理過程中，我們時(shí)常能聽到如下詞匯：?jiǎn)T工積極性不高、執(zhí)行力差、部門工作效率低、溝通不暢、制度建設(shè)不落地、成本居高不下......事實(shí)上，問題是伴隨企業(yè)一起成長(zhǎng)的。小企業(yè)有“小問題”，譬如沒有制度與流程、人治現(xiàn)象嚴(yán)重、原則性不強(qiáng)、沒有時(shí)間觀念、甚至任人唯親等；隨著企業(yè)不斷壯大，“大問題”又會(huì)應(yīng)運(yùn)而生，諸如溝通不暢、效率低下、相互推諉、部門主義嚴(yán)重、執(zhí)行力差等。怎樣找到企業(yè)管理的“突破點(diǎn)”？
聚焦將一件事做好做精
講個(gè)小故事。兩個(gè)人想在一塊荒蕪缺水的地方打井，通過地質(zhì)考察、調(diào)研，二人一致確認(rèn)這方圓幾公里存在地下水。于是，二人開始選址打井。第一個(gè)人選好地址后，開始挖，挖了好幾米，仍不見有水出來，他懷疑是選址出了問題，故而重新選址挖井。可是挖了許久，仍不見出水，慢慢地他喪失信心，又開始重新選址挖井。如此反復(fù)，他先后挖了十幾口井，挖土的工具都?jí)牧?，人也筯疲力盡，最終放棄。而另一人在同樣經(jīng)歷挖不出水的窘境時(shí)，堅(jiān)信自己的判斷，他認(rèn)為沒挖到水皆因井不夠深。在堅(jiān)持不懈地努力后，他足足挖了十幾米，一眼泉水噴涌而出，他異常興奮，挖井成功。
從以上小故事不難明白以下幾個(gè)道理：第一、充分的市場(chǎng)調(diào)研和準(zhǔn)確的定位決定了打井的難易程度；第二、任何一個(gè)行業(yè)、一個(gè)領(lǐng)域，進(jìn)入后經(jīng)驗(yàn)的積累、專業(yè)的深入、行業(yè)的了解等都需要時(shí)間來沉淀，淺嘗輒止無法領(lǐng)悟行業(yè)和專業(yè)的精髓，最終只能是萬金油，什么都懂一點(diǎn)但什么都不太專業(yè)；第三、人的精力是有限的，不可能同時(shí)涉及太多領(lǐng)域，從而導(dǎo)致無法聚焦將一件事做好做精。大多數(shù)多元化者，都是在某一領(lǐng)域做精做專后，才開始向上下游及相關(guān)領(lǐng)域延伸，以規(guī)?；绞綁旱统杀荆詼p少上下游環(huán)節(jié)來提升利潤(rùn)，以獲得壟斷性技術(shù)和成本優(yōu)勢(shì)來提升自身核心競(jìng)爭(zhēng)力。
構(gòu)建良好的“邊界思維”
企業(yè)管理崗位存在有形、無形，或自設(shè)的邊界問題。如果不能構(gòu)建良好的“邊界思維”，就會(huì)導(dǎo)致工作中失位、缺位或者越位現(xiàn)象，給企業(yè)或所在組織以及伙伴造成困擾，極大降低工作效能。如同足球賽場(chǎng)中越位現(xiàn)象發(fā)生概率少于缺位和失位一樣，企業(yè)管理工作中，在企業(yè)已經(jīng)充分授權(quán)并明晰有充分的容錯(cuò)情勢(shì)下，高管會(huì)因不能突破給自己虛設(shè)的管理邊界，而使管理績(jī)效減弱。有容錯(cuò)不怕越位，謹(jǐn)小慎微必然缺位，不敢突破就會(huì)失位。所以企業(yè)管理人員必須構(gòu)建良好的邊界思維，敢于突破自設(shè)邊界，打破內(nèi)心的籬笆。
構(gòu)建良好的“邊界思維”，可以遵循的幾點(diǎn)共識(shí)：
1. 用新思維進(jìn)行管理，不要用昨天的管理思想和方法來管理今天的工作。
2. 有充分的容錯(cuò)機(jī)制，給管理人員的大膽負(fù)責(zé)提供優(yōu)良環(huán)境。
3. 在分析總結(jié)去掉管理缺位失位現(xiàn)象基礎(chǔ)上，實(shí)行輪值總經(jīng)理制。
4. 不能慣性思維，用一個(gè)年代的思維來管理其他年代的員工。
5. 考察培養(yǎng)幾個(gè)優(yōu)秀的80后90后青年進(jìn)入輪值總經(jīng)理梯隊(duì)，成熟時(shí)機(jī)用青年人的思維來管理公司。
6. 打破科層制這一管理的物理邊界，打破管理人員的自設(shè)邊界，考核與激勵(lì)必須超預(yù)期。
7. 工作、事務(wù)清單化，充分授權(quán)。
8. 一切以組織利益為第一原則，是否有利于同事為第二原則，其他無明確規(guī)定的管理行為皆可行。
打造多元思維模型
“思維模型是你大腦中用于做決策的工具箱。你擁有的工具箱越多，你就越能夠做出正確的決策?！彼季S模型會(huì)給你提供一種視角或思維框架，從而決定你觀察事物和看待世界的視角。打造多元思維模型想法最早來自查理·芒格。
下面是SkillShare的創(chuàng)始人兼CEO MichaelKarnjanaprakorn在經(jīng)營(yíng)公司、管理團(tuán)隊(duì)的過程中最常用的16種思維模型，皆以一句話概括如下：
1、沃倫·巴菲特的雙目標(biāo)清單系統(tǒng)（Two-List System）
是指在既定目標(biāo)清單中縮小范圍，確立極少數(shù)具體目標(biāo)，然后專注于具體目標(biāo)。
2、10/10/10原則
做決策時(shí)應(yīng)該考慮的原則：這個(gè)決策在10分鐘后，會(huì)產(chǎn)生什么影響？這個(gè)決策在10個(gè)月后，會(huì)產(chǎn)生什么影響？這個(gè)決策在10年后，會(huì)產(chǎn)生什么影響？
3、忽略結(jié)果
用“忽略結(jié)果”的方法來看待決策，它能夠提高你做出高質(zhì)量決策的幾率。
4、正確與非共識(shí)
做一個(gè)獨(dú)立思考者，用與眾不同的觀點(diǎn)和視角做出正確決策。
5、“3”的法則
當(dāng)你試圖說服某人去做某事時(shí)，一定要給出三個(gè)理由。
6、有競(jìng)爭(zhēng)力的護(hù)城河
在考慮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和策略的時(shí)候，一定要考慮你未來將構(gòu)建起什么樣的護(hù)城河。
7、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和臨界規(guī)模
通常情況下，公司用戶數(shù)一旦達(dá)到臨界規(guī)模，觸發(fā)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，公司就能通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)贏得巨大的成本優(yōu)勢(shì)。
8、集中式（Centralized）、分散式（Decentralized）、分布式（Distributed）
要想實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，其中一個(gè)關(guān)鍵要素就是建立一個(gè)分布式和分散式模型，將權(quán)力移交給個(gè)人。
9、博弈論
選擇一種讓你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最大優(yōu)勢(shì)最小化的策略。
10、規(guī)模經(jīng)濟(jì)
在成本或管理費(fèi)用不變的情況下，能夠讓公司業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。
11、金字塔原理
先從答案開始，分組總結(jié)你的支撐論點(diǎn)，然后，有邏輯地對(duì)你的支撐論點(diǎn)進(jìn)行排序。
12、管理者參與項(xiàng)目的99/50/1框架
在項(xiàng)目剛開始執(zhí)行的時(shí)候多參與，隨著項(xiàng)目的執(zhí)行，越來越少地參與。
13、直接責(zé)任人（DRI）
設(shè)定直接負(fù)責(zé)人，以公開透明的責(zé)任制避免推諉和偷懶。
14、團(tuán)隊(duì)中的團(tuán)隊(duì)
團(tuán)隊(duì)中的團(tuán)隊(duì)是一種將不同的團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)成員聚集在一起、從而形成一個(gè)無縫的組織網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營(yíng)模式。把決策權(quán)授予每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，讓他們都與一個(gè)共同的目標(biāo)相聯(lián)系并用第一手信息幫助做決策。
15、徹底坦誠(chéng)
徹底坦率，對(duì)事不對(duì)人，營(yíng)造一個(gè)能激發(fā)員工所有潛能并享受工作的環(huán)境。
16、傾聽、決策、交流
首先傾聽、然后決策、最后交流，而且不能讓這三個(gè)環(huán)節(jié)之間間隔太長(zhǎng)時(shí)間。
