每次讀罷一本管理學(xué)書(shū)籍,總要感慨一番——管理果然是藝術(shù),你永遠(yuǎn)不能用肯定的語(yǔ)氣道明關(guān)于管理的點(diǎn)滴,更無(wú)法預(yù)測(cè)某個(gè)決策會(huì)帶來(lái)什么結(jié)果。環(huán)境變化如此之快,21世紀(jì)的管理者面臨的挑戰(zhàn)只會(huì)更加巨大。自然,管理有它的科學(xué)性,這種科學(xué)雖不那沒(méi)精準(zhǔn),至少是有學(xué)習(xí)價(jià)值的。
盡信書(shū)不如無(wú)書(shū)
如果您讀完這本書(shū)就覺(jué)得是學(xué)到了武林秘籍,認(rèn)為一切都高枕無(wú)憂的話,那不免有些天真。雕爺評(píng)論說(shuō),“企業(yè)管理是件非常復(fù)雜的系統(tǒng),歸類(lèi)越簡(jiǎn)單,越容易出硬傷。”所以,企業(yè)家們從此書(shū)中所取得的真經(jīng)也要根據(jù)公司真實(shí)情況來(lái)判斷。所謂,盡信書(shū)不如無(wú)書(shū)。
離這本書(shū)面市才過(guò)去20個(gè)年頭,瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)就狠狠地抽了作者一個(gè)耳光。在本書(shū)“自身成長(zhǎng)的經(jīng)理人”一章中提到“IBM聘請(qǐng)外來(lái)人士郭士納的決定是毫無(wú)意義的”,并以通用電氣的韋爾奇為例證。但后來(lái)的事情我們都知道——郭士納拯救了IBM。再說(shuō)到摩托羅拉,它在本書(shū)中作為高瞻遠(yuǎn)矚公司的代表之一,論證了許多作者的思想,卻于去年8月被谷歌收購(gòu)。
所以說(shuō)來(lái)這算是我在讀這本書(shū)時(shí)的第一個(gè)收獲,帶著不能盡信書(shū)的態(tài)度去閱讀,往往能引起更多地思考。
利潤(rùn)以上的追求——我不這樣認(rèn)為
其實(shí)這一點(diǎn)一直困擾著我。將管理者看做社會(huì)人,他有他的追求,實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的愿望,可能會(huì)追求放棄利潤(rùn)(但這種欲望是人欲望的最高層次),將這點(diǎn)撇開(kāi)。真的存在為了公益而公益的企業(yè)么?企業(yè)不是社會(huì)人,它是是為了追求利潤(rùn),盡量擴(kuò)大股東的財(cái)富而存在的。
美國(guó)最大的制藥企業(yè)默克CEO說(shuō):“我寧可從10億美元的銷(xiāo)售額中賺取5%(可以救更多的人),也不愿意從3億美元(處方藥)中賺取 10%,我們要始終不忘商品旨在救人,不在求利,但利潤(rùn)會(huì)隨之而來(lái)?!北緯?shū)將這作為利潤(rùn)以上的追求的論據(jù)??墒俏蚁胫赋龅氖?,沒(méi)有利潤(rùn)的企業(yè)無(wú)法存活,這只能說(shuō)明默克是在他獲得了可觀的利潤(rùn)條件下,愿意以部分利潤(rùn)為代價(jià)實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo),這目標(biāo)可以是贏得商譽(yù),也可能是鞏固地位,就像福特能在高利潤(rùn)率的條件下降低利潤(rùn)擴(kuò)大生產(chǎn)量,把整個(gè)美國(guó)變?yōu)門(mén)字車(chē)的天下(不過(guò)在此書(shū)中,將此作為福特實(shí)現(xiàn)其追求的論據(jù))。
所以,我認(rèn)為不存在利潤(rùn)以上的追求,這種短期的“舍棄利潤(rùn)”只是為了企業(yè)更大的發(fā)展,及以后更大的利潤(rùn)。 當(dāng)然,我不能肯定的這么說(shuō),就像文章開(kāi)頭說(shuō)的那樣。管理的世界里沒(méi)有我肯定,只有很難說(shuō)。
膽大包天的目標(biāo)&自身成長(zhǎng)的經(jīng)理人
在自身成長(zhǎng)的經(jīng)理人中,作者認(rèn)為一個(gè)企業(yè)想要基業(yè)長(zhǎng)青,他需要一個(gè)從企業(yè)內(nèi)部成長(zhǎng)起來(lái)的,了解企業(yè)文化,并且對(duì)企業(yè)絕對(duì)忠心的領(lǐng)導(dǎo)者。而我也是非常同意這種觀點(diǎn)的。不過(guò)就像是老師經(jīng)常說(shuō)的:“管理上,一切都很難說(shuō)。”因?yàn)榭傆心菢吁r活存在的實(shí)例能反駁你的觀點(diǎn)。就像IBM的郭士納。
在看過(guò)《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》一書(shū)后,的確震驚于IBM會(huì)聘請(qǐng)一名缺乏計(jì)算機(jī)技術(shù),不了解公司文化(盡管此時(shí)IBM的文化流于形式,官僚化嚴(yán)重)的CEO來(lái)?yè)?dān)當(dāng)拯救IBM的重任。現(xiàn)在想想這種難以置信或許是有其必然性的。就像這些高瞻遠(yuǎn)矚企業(yè)的一個(gè)共性——膽大包天。這是一個(gè)豪賭,不成功便成仁。這些企業(yè)敢于去賭去拼,就注定他們更接近成功。
膽大包天的目標(biāo)往往意味著更大可能的失敗,因?yàn)轭A(yù)見(jiàn)式比回應(yīng)式需更大的代價(jià)。但是一旦發(fā)現(xiàn)了新的市場(chǎng),他們就能占據(jù)先機(jī)。這點(diǎn)同樣適用于注重創(chuàng)新的那些公司,他們更膽大地將勢(shì)力拓展到新的領(lǐng)域。但要說(shuō)是否每個(gè)企業(yè)都要有膽大包天的目標(biāo)呢?自然是不一定的,但我相信有遠(yuǎn)大目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)者自然是有遠(yuǎn)大的愿景。
教派般的企業(yè)文化&冰冷的造鐘機(jī)器
作者在書(shū)中不止一次提到企業(yè)文化的重要性,有趣的是這作者只強(qiáng)調(diào)了貫徹企業(yè)文化的重要性,但并沒(méi)有就文化的具體內(nèi)容進(jìn)行明確指向。在此我們得出一個(gè)結(jié)論:如果想發(fā)揮員工的最大價(jià)值,就必須讓在里頭工作的人去認(rèn)可公司的文化。這一點(diǎn)和此書(shū)一開(kāi)始就介紹的造鐘理論不謀而合。
想到之前很火的王垠和《我和 Google 的故事》。作為一個(gè)本身技術(shù)能力突出的人,他感慨的是大公司對(duì)人才的埋沒(méi),不過(guò)大公司的運(yùn)轉(zhuǎn)從來(lái)都不是靠一兩個(gè)技術(shù)突出的人能帶出來(lái)的(小公司有可能),一套完善的組織架構(gòu)是公司有效運(yùn)營(yíng)的保障。
在一家號(hào)稱(chēng)Machine的公司里,當(dāng)你流連于這個(gè)龐大機(jī)器的結(jié)構(gòu)精良之時(shí),卻忘記了自己只是一個(gè)隨時(shí)可以被替換掉的Screw。
看過(guò)這本書(shū),未必能學(xué)到許多關(guān)于管理的理論知識(shí),它并沒(méi)有告訴我們?nèi)绾纬蔀橐粋€(gè)管理者,如何去履行好管理的職責(zé)。但它向我們介紹了那些鼎鼎大名的長(zhǎng)青企業(yè)的發(fā)展共性,以鮮活的實(shí)例闡明了作者的觀點(diǎn),作者明確表明他并不希望所有人認(rèn)可他的觀點(diǎn)。我也的確在閱讀過(guò)程中找到了自己的觀點(diǎn),我想這才是最重要的。