每次讀罷一本管理學(xué)書(shū)籍，總要感慨一番——管理果然是藝術(shù)，你永遠(yuǎn)不能用肯定的語(yǔ)氣道明關(guān)于管理的點(diǎn)滴，更無(wú)法預(yù)測(cè)某個(gè)決策會(huì)帶來(lái)什么結(jié)果。環(huán)境變化如此之快，21世紀(jì)的管理者面臨的挑戰(zhàn)只會(huì)更加巨大。自然，管理有它的科學(xué)性，這種科學(xué)雖不那沒(méi)精準(zhǔn)，至少是有學(xué)習(xí)價(jià)值的。
盡信書(shū)不如無(wú)書(shū)
如果您讀完這本書(shū)就覺(jué)得是學(xué)到了武林秘籍，認(rèn)為一切都高枕無(wú)憂的話，那不免有些天真。雕爺評(píng)論說(shuō)，“企業(yè)管理是件非常復(fù)雜的系統(tǒng)，歸類(lèi)越簡(jiǎn)單，越容易出硬傷。”所以，企業(yè)家們從此書(shū)中所取得的真經(jīng)也要根據(jù)公司真實(shí)情況來(lái)判斷。所謂，盡信書(shū)不如無(wú)書(shū)。
離這本書(shū)面市才過(guò)去20個(gè)年頭，瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)就狠狠地抽了作者一個(gè)耳光。在本書(shū)“自身成長(zhǎng)的經(jīng)理人”一章中提到“IBM聘請(qǐng)外來(lái)人士郭士納的決定是毫無(wú)意義的”，并以通用電氣的韋爾奇為例證。但后來(lái)的事情我們都知道——郭士納拯救了IBM。再說(shuō)到摩托羅拉，它在本書(shū)中作為高瞻遠(yuǎn)矚公司的代表之一，論證了許多作者的思想，卻于去年8月被谷歌收購(gòu)。
所以說(shuō)來(lái)這算是我在讀這本書(shū)時(shí)的第一個(gè)收獲，帶著不能盡信書(shū)的態(tài)度去閱讀，往往能引起更多地思考。
利潤(rùn)以上的追求——我不這樣認(rèn)為
其實(shí)這一點(diǎn)一直困擾著我。將管理者看做社會(huì)人，他有他的追求，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的愿望，可能會(huì)追求放棄利潤(rùn)（但這種欲望是人欲望的最高層次），將這點(diǎn)撇開(kāi)。真的存在為了公益而公益的企業(yè)么？企業(yè)不是社會(huì)人，它是是為了追求利潤(rùn)，盡量擴(kuò)大股東的財(cái)富而存在的。
美國(guó)最大的制藥企業(yè)默克CEO說(shuō)：“我寧可從10億美元的銷(xiāo)售額中賺取5％（可以救更多的人），也不愿意從3億美元（處方藥）中賺取 10％，我們要始終不忘商品旨在救人，不在求利，但利潤(rùn)會(huì)隨之而來(lái)?！北緯?shū)將這作為利潤(rùn)以上的追求的論據(jù)?？墒俏蚁胫赋龅氖?，沒(méi)有利潤(rùn)的企業(yè)無(wú)法存活，這只能說(shuō)明默克是在他獲得了可觀的利潤(rùn)條件下，愿意以部分利潤(rùn)為代價(jià)實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)，這目標(biāo)可以是贏得商譽(yù)，也可能是鞏固地位，就像福特能在高利潤(rùn)率的條件下降低利潤(rùn)擴(kuò)大生產(chǎn)量，把整個(gè)美國(guó)變?yōu)門(mén)字車(chē)的天下（不過(guò)在此書(shū)中，將此作為福特實(shí)現(xiàn)其追求的論據(jù)）。
所以，我認(rèn)為不存在利潤(rùn)以上的追求，這種短期的“舍棄利潤(rùn)”只是為了企業(yè)更大的發(fā)展，及以后更大的利潤(rùn)。 當(dāng)然，我不能肯定的這么說(shuō)，就像文章開(kāi)頭說(shuō)的那樣。管理的世界里沒(méi)有我肯定，只有很難說(shuō)。
膽大包天的目標(biāo)&自身成長(zhǎng)的經(jīng)理人
在自身成長(zhǎng)的經(jīng)理人中，作者認(rèn)為一個(gè)企業(yè)想要基業(yè)長(zhǎng)青，他需要一個(gè)從企業(yè)內(nèi)部成長(zhǎng)起來(lái)的，了解企業(yè)文化，并且對(duì)企業(yè)絕對(duì)忠心的領(lǐng)導(dǎo)者。而我也是非常同意這種觀點(diǎn)的。不過(guò)就像是老師經(jīng)常說(shuō)的：“管理上，一切都很難說(shuō)。”因?yàn)榭傆心菢吁r活存在的實(shí)例能反駁你的觀點(diǎn)。就像IBM的郭士納。
在看過(guò)《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》一書(shū)后，的確震驚于IBM會(huì)聘請(qǐng)一名缺乏計(jì)算機(jī)技術(shù)，不了解公司文化（盡管此時(shí)IBM的文化流于形式，官僚化嚴(yán)重）的CEO來(lái)?yè)?dān)當(dāng)拯救IBM的重任。現(xiàn)在想想這種難以置信或許是有其必然性的。就像這些高瞻遠(yuǎn)矚企業(yè)的一個(gè)共性——膽大包天。這是一個(gè)豪賭，不成功便成仁。這些企業(yè)敢于去賭去拼，就注定他們更接近成功。
膽大包天的目標(biāo)往往意味著更大可能的失敗，因?yàn)轭A(yù)見(jiàn)式比回應(yīng)式需更大的代價(jià)。但是一旦發(fā)現(xiàn)了新的市場(chǎng)，他們就能占據(jù)先機(jī)。這點(diǎn)同樣適用于注重創(chuàng)新的那些公司，他們更膽大地將勢(shì)力拓展到新的領(lǐng)域。但要說(shuō)是否每個(gè)企業(yè)都要有膽大包天的目標(biāo)呢？自然是不一定的，但我相信有遠(yuǎn)大目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)者自然是有遠(yuǎn)大的愿景。
教派般的企業(yè)文化&冰冷的造鐘機(jī)器
作者在書(shū)中不止一次提到企業(yè)文化的重要性，有趣的是這作者只強(qiáng)調(diào)了貫徹企業(yè)文化的重要性，但并沒(méi)有就文化的具體內(nèi)容進(jìn)行明確指向。在此我們得出一個(gè)結(jié)論：如果想發(fā)揮員工的最大價(jià)值，就必須讓在里頭工作的人去認(rèn)可公司的文化。這一點(diǎn)和此書(shū)一開(kāi)始就介紹的造鐘理論不謀而合。
想到之前很火的王垠和《我和 Google 的故事》。作為一個(gè)本身技術(shù)能力突出的人，他感慨的是大公司對(duì)人才的埋沒(méi)，不過(guò)大公司的運(yùn)轉(zhuǎn)從來(lái)都不是靠一兩個(gè)技術(shù)突出的人能帶出來(lái)的（小公司有可能），一套完善的組織架構(gòu)是公司有效運(yùn)營(yíng)的保障。
在一家號(hào)稱(chēng)Machine的公司里，當(dāng)你流連于這個(gè)龐大機(jī)器的結(jié)構(gòu)精良之時(shí)，卻忘記了自己只是一個(gè)隨時(shí)可以被替換掉的Screw。
看過(guò)這本書(shū)，未必能學(xué)到許多關(guān)于管理的理論知識(shí)，它并沒(méi)有告訴我們?nèi)绾纬蔀橐粋€(gè)管理者，如何去履行好管理的職責(zé)。但它向我們介紹了那些鼎鼎大名的長(zhǎng)青企業(yè)的發(fā)展共性，以鮮活的實(shí)例闡明了作者的觀點(diǎn)，作者明確表明他并不希望所有人認(rèn)可他的觀點(diǎn)。我也的確在閱讀過(guò)程中找到了自己的觀點(diǎn)，我想這才是最重要的。
